Небольшая торговая сеть (4 магазина). Специалисты по закупкам борются за влияние с продажниками. Уговорили Директора (он же собственник), заказать «Тайного покупателя». Основной довод – «Сейчас все компании проводят такого рода исследования. Интересно же посмотреть на работу продавцов со стороны». Директор согласился и был очень расстроен результатами. Компания продемонстрировала уровень сервиса 51,4%.
Такие результаты получились потому что во всех магазинах продавцы (выдержки из отчета):
Как результат – большинство аудиторов сказали, что желания посещать магазины еще раз у них не возникло. А аудиторами выступали реальные Клиенты компании!
Практически у всех аудиторов сложилось впечатление, что сотрудники недостаточно мотивированы и не очень заинтересованы в продаже как таковой, или же находятся в «зоне комфорта»..
Директор получил рекомендации (выдержки из рекомендаций):
Догадайтесь, с чего решил начать директор? Логичнее было бы с разработки стандартов и регламентов поведения персонала? Наверное. Но наш директор принял решение, которое принимают большинство руководителей, невзирая на рекомендации – начать с обучения. Зачастую, кажется, что тренинг продаж разрешит все проблемы.
Всем очень понравилось. Средняя оценка удовлетворенности тренингом сотрудниками - 9,8 баллов по десятибальной шкале.
Через месяц провели еще один Клиентский аудит. Результат несколько лучше за счет того, что продавцы научились выявлять потребности, отвечать на возражения, работать с несколькими Клиентами. А все остальное осталось без изменений. В итоге, продемонстрированный уровень сервиса – 59%.
Следующий шаг, на который пошел наш Директор – разработка стандартов и регламентов.
В течение 2-х месяцев были разработаны, согласованы с управленцами корпоративные стандарты поведения продавцов в торговом зале. От обучения стандартам, разработки системы контроля и мотивации Директор отказался, сославшись на то, что у него очень ответственные управляющие, которые сами смогут всё внедрить и проконтролировать. На этом и расстались.
Прошел год. Ситуация повторилась. «Закупщики» недовольны объемом продаж и качеством работы продавцов. Проводим Клиентский аудит, уровень сервиса – 56,3%. Замечания аудиторов все те же.
Директор удивляется – стандарты и регламенты есть, все с ними ознакомлены, даже проведена аттестация на знание товара и принятых регламентов клиентского сервиса. Аттестацию все прошли успешно, а результата нет.
Кто виноват и что делать? Основная причина – не учтена одна из главных управленческих аксиом – «Исполняется только то, что контролируется».
Решение лежит на поверхности – разработать систему контроля над соблюдением регламентов и стандартов, привязать к системе мотивации, обучить персонал магазинов исполнению стандартов. По сути, пришлось сделать шаг на год назад, вернувшись к исходному состоянию.
Посчитайте, сколько денег потеряла компания за этот год из-за невысокого уровня клиентского сервиса?!
А заодно прикиньте, сколько стоит один Клиент вашей компании, сколько денег теряете вы, если Клиент недоволен и больше не вернется и сколько денег зарабатывает компания, когда Клиент доволен, придет сам, да еще и приведет своих друзей и знакомых.
Прошел почти год. Теперь в компании работает система контроля над исполнением регламентов, результаты контроля привязаны к мотивации. Одна из контрольных процедур – ежемесячное исследование «Тайный покупатель» для каждой смены.
Результаты проверок влияют на заработную плату не только самих продавцов, но и на заработную плату администраторов и управляющих. Что еще важно - заработали конкурсы и соревнования, публичное поощрение лучших продавцов.
Демонстрируемый уровень сервиса в компании за последние 8 месяцев пока еще не 100% и даже не 98%. При этом, меньше 74% не бывает, а периодически сотрудники выходят на более высокие результаты, например, 79,4%, 82%, 94.3%.
За первый месяц внедрения процедур контроля над исполнением стандартов, результаты которого напрямую влияли на мотивацию продавцов, объем продаж в несезон увеличился на 17%.
