От выживания к процветанию: переосмысление возвращения после COVID-19

Возвращаясь на рынок после эпидемии коронавируса, компания, нацеленная на успех, должна заново пересмотреть имеющиеся стратегии, свою бизнес-модель. Момент не должен быть упущен. Те, кто активизируется, будут готовы противостоять грядущим  вызовам и возможностям,  быстрее «влиться в поток».

Хотим поделиться планом действий, в основе которого лежат идеи партнеров McKinsey – Квина Снейдера и Боба Штернфельса. На их взгляд, существует четыре стратегических направления: восстановление доходов, восстановление операций, переосмысление организации и ускорение внедрения цифровых решений.

1. Быстрое восстановление доходов

По мере выхода из кризиса компании недостаточно постепенно увеличивать доходы. В текущий момент большое значение имеют время и скорость. Для успешного движения вперед необходимо определить конкурентов, пересмотреть профиль доходов, составить план на долгосрочную перспективу.

Стремясь преумножить доход, следует проработать такие моменты, как:

  • Start-up образ мышления. Работайте как start-up – быстрый темп; ежедневная отчетность; еженедельные получасовые планерки с руководителями ; не менее 2 раз в месяц встречи со всем коллективом.
  • Топ-менеджмент. Компании должны будут пересмотреть свою операционную модель, основываясь на том, как их сотрудники работают лучше всего. 60%  предприятий, опрошенных McKinsey в апреле, заявили, что их новые модели удаленных продаж оказались такими же (29 %) или более эффективными (31 %), чем традиционные каналы.
  • Ускоренное развитие аналитики и цифровых технологий. Это уже клише – кризис COVID-19 ускорил переход на цифровые технологии. Переход в цифровую реальность позволит принимать быстрые решения, осуществлять лучший контроль за работой компании, контактировать с клиентами.
  • Создание нового управляемого пути клиента. Необходимо учесть, что клиенты будут ценить после пандемии COVID-19, и сделать на это ставку.
  • Адаптивность и работа с электронными системами. Произошедшие сбои в цепочках поставок  поможет минимизировать сбои в будущем, откроет нестандартные варианты сотрудничества со старыми и новыми партнерами.
  • Определение приоритетных возможностей получения быстрого дохода. Важно определить основные источники дохода и на этой основе сделать шаги «сейчас или никогда», которые должны произойти до того, как восстановление начнется полностью. Это может включать – привлечение новых клиентов, развитие клиентского опыта, корректировка цен, изменение принципа рекламных акций, переквалификация и обучение персонала  и многое другое. Все меры должны быть жестко расставлены по приоритетам.
  • Разработка гибкой операционной модели. Создание новой операционной модели, построенной вокруг клиента и поддерживаемой эффективными  процессами и управлением;  четкий план роста, который устанавливает, как завоевать каждую целевую  клиентскую группу;  быстрое принятие решений между бизнес-единицами и быстрое перераспределение ресурсов между ними, четкое кроссфункцианальное взаимодействие.
  • Стремительные действия. Требуется сохранить быстрый темп и ритм работы, которые успели сформироваться.

Во время нынешнего кризиса предприятия работали быстрее и лучше, чем они могли себе представить всего несколько месяцев назад. Сохранение этого способа работы будет постоянным источником конкурентного преимущества.

 

2. Восстановление операций

Этап включает в себя пять шагов:

  1. Перепроектировка цепочек поставок и операций, расширение набора поставщиков, стабилизация базы активов.
  2. Ускорение сквозной оцифровки цепочки формирования стоимости. Ускорение процесса оцифровки создаст возможность подключения новых клиентов, улучшит производительность компании, повысит качество продукции.
  3. Стремительное повышение прозрачности капитальных и операционных расходов. Чтобы преуспеть в кризисный период, следует пересмотреть и обновить подход к расходам компании, проанализировать затраты, провести рационализацию портфеля и диагностику процедур закупки, капитальных затрат.
  4. Установление охвата будущих работ с учетом автоматизации и новых технологий;
  5. Переосмысление конкурентного преимущества бизнес-процессов и изменившейся модели потребления клиентов.  Формирование новых предложений для клиентов, инноваций в сфере обслуживания клиентов,  как следствие –  появление новых конкурентных преимуществ.

Планирование раньше делалось еженедельно или даже ежемесячно; сейчас ежедневное планирование стало обычным явлением. Чтобы закрепить этот прогресс, скорость по-прежнему будет иметь значение. Компании, которые признают это и желают установить новые стандарты и перевернуть старые парадигмы, получат долгосрочное стратегическое преимущество.

3. Переосмысление организации

Кризис вынудил большинство предприятий иначе взглянуть на собственную деятельность. Многие из них начали работать по-новому, внося срочные изменения в операционные модели.

На момент выхода из пандемии важно дать четкие ответы на ряд вопросов, которые в перспективе помогут компании создать нужные конкурентные преимущества.

  1. Кто мы? Руководители и работники должны быть единым целым, должны преследовать конкретные цели и работать сообща. Стратегия, роли, личная собственность, лидерство, которое поддерживает и требует – все это теперь имеет большее значение.
  2. Как ведется работа? Помня о скорости как залоге успеха, нужно научиться больше делегировать для  быстроты принятия решений, отказаться от промедлений и долгих обдумываний и согласований.
  3. Как расти и развиваться? Необходимо совершить переход от закрытых систем и транзакционных отношений 1:1 к цифровым платформам и сетям взаимовыгодных партнерских отношений. Следует повысить организационную культуру, создать дополнительные платформы для обучения персонала, внедрить аналитику и данные в процесс принятия решений.

Многие лидеры размышляют о том, как маленькие, ловкие команды, спешащие справиться с чрезвычайной ситуацией с COVID-19, принимали важные решения быстрее и лучше.

4. Ускоренное внедрение цифровых решений

Эпидемия COVID-19 вынудила общество сделать акцент на цифровых технологиях. Чтобы стать лидером на рынке, нужно обратить внимание на четыре элемента:

  • ускорить разработку цифровых решений; на текущий момент важно перефокусировать цифровые усилия, чтобы оправдать имеющиеся ожидания клиентов;
  • прибегнуть к Искусственному Интеллекту, цифровым данным, Интернету для более успешного управления операциями;
  • повысить производительность IT-инфраструктуры, что позволит снизить расходы и создать более гибкую техническую модернизацию;
  • повысить скорость и производительность цифровых решений, адаптировать организацию к новым операционным моделям.

Каждый бизнес в настоящее время является технологическим бизнесом, и самое важное – это глубокое понимание клиента, которое обеспечивается технологиями

гайд  по  оценке  конкурентоспособности  компании 

Поделиться ссылкой:

3 Comments

  1. Арсений

    «После того как пик эпидемии будет пройден (ориентировочно: сентябрь — начало октября 2020 года), карантинные меры будут ослаблены или полностью отменены, но этот период будет затишьем перед новой волной, а точнее войной за выживание. Для полного возвращения к привычной жизни, финансовому выздоровлению и возможности путешествовать по миру потребуется как минимум два-три года».

  2. Леонид

    «Благодаря пандемии коронавируса в мире будут восстановлены общечеловеческие ценности, произойдет переосмысление потребления, а также улучшится экология. Карантин, который должны были соблюдать все, послужил мощным толчком, чтобы человечество вновь научилось радоваться мелочам, у людей появился повод перечитать старые книги, приготовить любимое блюдо, провести время с близкими. Конечно, после окончания всего этого обществу предстоит непростой путь восстановления. Несмотря на это, я верю в становление новой системы общества, в которой высоко и справедливо будет оценен человеческий труд, а в особенности труд социальных работников».

  3. Александр

    При этом для восстановления экспортной компании также остаются важны ее конкурентные преимущества. Например, в Польше объем производства металлов и химической продукции после финансового кризиса 2008-2009 гг. быстро вырос, вернувшись в течение двух лет к уровню до рецессии. В Германии те же самые отрасли не восстанавливались до 2014-2015 гг. Для других стран ЕС и Великобритании объем производства металлов не вернулся к прежнему уровню до 2016 г., а химической продукции – до 2018 г. Исторически сложилось так, что многие европейские отрасли, которые изо всех сил пытались восстановиться после рецессии, были переполнены структурными проблемами, связанными с производительностью труда и конкурентоспособностью затрат. После COVID-19 дополнительные отрасли могут столкнуться со структурными проблемами из-за радикально изменившихся отношений с клиентами (или сотрудниками).

Комментарии закрыты.

Обратный звонок

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности

Оставить заявку

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности

Подписка на новости в области клиентского сервиса

Укажите, пожалуйста:

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности