Как повысить доходы: стандарты и регламенты.

Кризис, продажи упали. Что-то качественно изменилось вокруг? Нас с Вами стали лучше обслуживать? Продавцы из разных сфер бизнеса очень стараются, чтобы мы деньги оставили именно в их кассе?

Если спросить, каково кредо компании по отношению к Клиенту, особенно сейчас, в кризис, скорее всего мы услышим сентенции похожие на: «Мы любим Клиента», «Клиент наш царь и бог», «Нам важны потребности Клиента» и т.д. и т.п.
А в действительности бывает и так….

Истории из жизни

«Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам»          Франческо Петрарка

Подарок любимому…. Что купить мужу в подарок не придумала, но знаю где. Муж охотник, знаю магазин, в котором продают всякие охотничьи штуки. Магазин в торговом комплексе, стены стеклянные, издалека вижу, что продавец скучает один.
Захожу. Он сидит на высоком стуле у кассы и смотрит в потолок. Не шелохнулся.
Поздоровалась, он кивнул. Молчит. Я стала рассматривать витрины. В магазине кроме меня никого. Хожу от витрины к витрине, продавец сидит на стуле и смотрит в потолок.
Профессиональная деформация берет своё – засекаю время. 5 минут хожу, он сидит, не меняя позы. Обошла весь магазин, остановилась у каждой витрины, но не дождалась от продавца ни одного слова. Что-либо покупать расхотелось. Подумала, что завтра буду рядом с другим торговым комплексом, там тоже есть магазин этой сети, зайду, посмотрю
что там, в крайнем случае, куплю швейцарский нож. Следующий день, другой магазин той же сети. В этот раз продавец не один, покупатели рассматривают витрины. Стоит, оперся двумя руками на прилавок. Смотрит в даль. Чтоб не тратить время, говорю, что хочу посмотреть подарочные охотничьи наборы. Продавец-консультант (так написано на
бейдже), машет рукой куда-то в сторону и говорит, чтоб я посмотрела там. «Там» смотреть не хочу….

У близких друзей родился ребенок… Ювелирный магазин. Вот там-то и куплю новорожденной девочке именник, тем более, что недавно рассматривала витрину и запомнила, что выбор есть. Приезжаю, подхожу к витрине, смотрю…. В противоположной стороне отдела стоит девушка. На меня не смотрит, что-то делает с мобильником – то ли играет, то ли переписывается. На меня никакого внимания не обращает. Ну, да и ладно, сама все посмотрю. Разглядываю витрину, именников много, но не понятно, есть ли тот, который мне нужен. Зову продавца. Она нехотя откладывает мобильник, подходит ко мне.
Объясняю, что мне нужно. В ответ милая девушка с кислым выражением лица молча поворачивается спиной, что-то ищет в шкафу соседнего прилавка, достает оттуда каталог. Вот оно счастье – сейчас мне все покажут и объяснят! Но…. По стеклу витрины летит в мою сторону каталог, «проезжая» мимо. «Вот каталог, посмотрите что там есть», – говорит мне продавец. Наверное, ей не нужны были мои скромные четыре тысячи.…
      Вспомнила, что рядом есть еще один ювелирный, пошла туда. Продавец поздоровалась со мной, спросила, кому и по какому поводу я хочу купить подарок. Именников не было, но мне девушка предложила несколько возможных вариантов подарков для новорожденных. Прощаясь, пожелала удачи мне и счастья новорожденной малышке. Я оставила в этом магазине около шести тысяч, получила удовольствие от общения с внимательным и веселым продавцом. Нужно ли отвечать на вопрос, в какой магазин я пойду в следующий раз?

В сфере В2В ситуация ничем не отличается от выше описанных.

Научите менеджеров, не есть на стенде…. Компания готовится к работе на
выставке. Руководство хочет провести обучение сотрудников. «Они хорошо ведут переговоры, это сильная сторона наших менеджеров. Только, объясните им, что на стенде нужно работать и нельзя есть, пить, «сидеть» в телефоне.    Еще объясните, что нужно раздавать рекламную продукцию потенциальным Клиентам, а после выставки отрабатывать все полученные контакты». Можно на тренинге научить взрослых людей, не есть, не пить, не разговаривать по мобильному на выставочном стенде?

Старый друг лучше новых двух….. В Компании опытные, хорошо общающиеся с Клиентами менеджеры, руководители хотят провести тренинг продаж. «Наши продажники не работают со старыми Клиентами. Мы говорим, чтобы менеджеры регулярно о них вспоминали, поддерживали отношения. Иногда происходит так, что обращается Клиент, начинается работа над заказом и параллельно разборки, по поводу того, что с этим Клиентом оказывается год назад, работал другой менеджер и Клиент, естественно его…». Тренинг продаж может решить эту проблему, если её не решил даже пресловутый кризис?

Немного статистики. Информация к размышлению.
Редко, позвонив в какую-нибудь фирму, не услышишь – «Здравствуйте, фирма …»,
или же – «Откуда Вы о нас узнали…». При входе в торговые залы магазинов все чаще мы слышим: «Добрый день…». Это правила приветствия Клиента на входе. Практика показывает, что чаще всего этими приветственными речевыми стандартами все и заканчивается. А что же дальше? А дальше – как повезет, на этом, в большинстве случаев, все внимание к Клиенту и заканчивается.

Результаты Клиентского аудита, выборка – 150 специалистов по продажам,
компании В2В и В2С.

Управление разговором с Клиентом:

  • Разговором управляет Клиент 76%
  • Разговором управляет специалист по продажам 24%

Средняя оценка прохождения всех основных этапов продаж (10-бальная шкала)

  • Приветствие, установление контакта 7,3
  • Сбор информации, ориентация в проблеме Клиента, выявление потребностей 5,1
  • Презентация коммерческого предложения, на основании выявленных
    потребностей 5,4
  • Работа с возражениями 6,2
  • Завершение продажи (подведение итогов, оформление покупки, дальнейшие
    договоренности и т.п.) 6,4

Была ли продажа?

  • Продавец не только консультировал по особенностям продукции, но и
    мотивировал на покупку. Его основная цель была – продать 17%
  • Продавец консультировал по продукции. Мотивации, посыла к покупке не было. 48%
  • Продавец и не консультировал и не продавал. 35%

Где теряем Клиентов, а, следовательно – деньги?

«Реклама приводит Клиентов к вашим дверям,
но плохое обслуживание заставляет их хлопать теми же дверями.
Джон Шоул

Колоссальные ресурсы – интеллектуальные, физические, временные,
материальные, потраченные на организацию, развитие и продвижение бизнеса находятся в руках у персонала, непосредственно взаимодействующего с Клиентами.
Кризис, каждый рубль, вложенный в маркетинг и рекламу на счету, нужно постараться не только удержаться на плаву, но и поучаствовать, по возможности, в переделе рынка, занять место конкурентов. Но усилия всей компании могут пойти прахом из-за отсутствия ориентированности на Клиента в повседневном поведении сотрудников.

Подсчитайте, сколько денег теряет компания каждый день только потому, что Клиенту:

  •  не были рады и не удовлетворили основную потребность большинства людей – потребность в человеческом отношении
  • был непонятен смысл некоторых действий персонала и принципов обслуживания;
  • было сложно и не удобно пользоваться услугами компании;
  • было неуютно?

И еще, если сотрудник:

  • в плохом настроении и не предложил помощь;
  • не поздоровался, говорит нехотя и высокомерно;
  • увлеченно общается с коллегами, раздраженно оглядываясь на
    надоедливых посетителей;
  • определил, что Клиент «идиот» и сам не знает, что ему надо;
  • не задал необходимых, «правильных» вопросов;
  • не занес Клиента в базу данных;
  • «вывалил» по первому запросу всю мыслимую и немыслимую информацию на голову Клиенту;
  • решил, что Клиент и так все знает и о компании, и о товарах и услугах;
  • вовремя не напомнил Клиенту о существовании компании;
  • заставил Клиента волноваться о состоянии заказа?

Проходит время, когда Клиенты выбирали, основываясь лишь на наличии
товара/услуги как такового и минимальной цене. Особенно это ощутимо сегодня, когда повсеместный демпинг привел к практически одинаковым ценовым предложениям. Все больше и больше Клиенты обращают внимание на другой уровень особенностей
предложения:

  • Качество взаимодействия с персоналом во время и после покупки.
  • Соответствие рекламы и декларируемых услуг реальному положению дел.
  • Удобство процесса оплаты и получения товара/услуги.
  • Насколько Клиент интересен компании после того, как заплатил деньги.
  • Имидж компании, которая продает товары/ услуги.
  • Уважение к времени, личности, потребностям Клиента.

А это уже подразумевает качественно другое отношение компании как к Клиентам внешним, так и к внутренним Клиентам (персоналу), наличие и четкое исполнение корпоративных, уникальных для данной компании правил, процедур, стандартов поведения.

Стандарты Клиентского сервиса: дань моде или осознанная
необходимость.
Трудно найти руководителя, который бы не понимал, что сотрудники его компании, взаимодействующие с Клиентами должны быть внимательными и заинтересованными, доброжелательными и отзывчивыми, гостеприимными и корректными.
Еще труднее найти руководителя, который бы пропагандировал в своей фирме хамское отношение, невнимание и безразличие к Клиенту.


Так в чем же дело? Почему между тем, что в голове у собственника, высшего руководителя, что декларируется компанией и прописано в Миссии и тем, что реально получает Клиент, разница как между негативом и позитивом? Где же происходит сбой? Или руководители лукавят, говоря красивые слова о значимости и важности Клиента? Или Миссии прописаны, чтоб красиво висеть на стене?


«Выполняется то, что контролируется» – управленческая аксиома.

Контролировать можно, только зная с чем сравнивать, зная правила и критерии оценки.
Правила действий и критерии оценки задаются с помощью стандартов и
регламентов.
Стандарт (от англ. standard) – норма, образец, мерило.
Регламент (от фр. règlement) – устав, свод правил, устанавливающий порядок работы или деятельности.
По сути, стандарт описывает, что должно быть, а регламент, какими действиями необходимо этого добиваться.


Что на самом деле дает стандартизация и регламентация деятельности?
Клиенту:

  • в меньшей степени зависимость от настроения и самочувствия персонала, от желания/нежелания сотрудников компании работать;
  • обязательное получение минимально необходимого, определенного специалистами объема информации;
  •  заботу и внимание, которые становятся частью продукта/услуги предоставляемой Компанией;
  • обслуживание с заданным, повторяющимся качеством;
  • стандартную, понятную, прогнозируемую услугу.

Согласно исследованиям, повышение на 5% уровня удовлетворённости Клиента может увеличить прибыльность на 25%-85%, в зависимости от значимости вопроса.

Сотрудникам:

  • знание критериев оценки своего труда;
  • сведение к минимуму вероятности совершения ошибок, исключение типовых ошибок;
  • облегчение прохождения адаптационного периода;
  • защиту от «произвола» работодателя;
  •  повышение профессионализма.

Собственнику, руководителю:

  • в некоторой степени защиту от произвола персонала;
  • возможность научить сотрудников, особенно новичков, трудиться в жестких условиях;
  • четкие критерии оценки деятельности сотрудников, мерило для системы оплаты труда;
  •  дополнительную мотивацию персонала, т.к. сотрудники знают конкретные критерии, которым должно соответствовать их поведение и стремятся к этому;
  • возможность оценить эффективность и рациональность сложившихся бизнес- процессов;
  • повышение лояльности Клиентов и как следствие повышение конкурентоспособности компании;
  • устойчивый, прогнозируемый имидж Компании.

Как следствие – повышение прибыльности Компании.


Регламентация, стандартизация работы персонала и компании в целом – задача системная.
Как сделать, чтобы внедрение регламентов и стандартов стало не данью моде, а осознанной необходимостью, рабочим инструментом, повышающим имидж, конкурентоспособность и прибыльность Компании?

  1. Прежде всего, надо ответить на вопрос – «Зачем?».
    Если затем, чтобы было как у всех «нормальных» фирм, тогда можно ограничиться типовым «Добрый день, компания…» и на этом успокоиться.

Ответить на вопрос – «Что мы с этим будем делать?»
Если руководство Компании

  • не расположено регулярно контролировать исполнение регламентов и
  • стандартов;
  • не намерено привязывать исполнение стандартов к системе мотивации;
  • считает, что самим можно не исполнять принятые правила;
  • не готово обучать персонал стандартам, предварительно разъяснив, какую выгоду это дает именно сотрудникам;
  • хочет использовать стандарты как еще один репрессивный механизм, –

тогда нужно ограничиться «Откуда Вы о нас узнали?…» и на этом успокоиться.

2. Понять, что нужно стандартизировать и регламентировать.
Для этого:

Во-первых, провести ревизию сложившихся стандартов, правил и процедур (регламентов) работы с Клиентами. Не зависимо от того, прописаны они или «все и так о них знают». При этом не стоит ограничиваться типовыми речевыми модулями на
приветствие и прощание – «Здравствуйте, фирма …», «Мы всегда рады вам….». Это стандарты  поведенческого сервиса. Практика показывает, что чаще всего этими приветственными фразами все и заканчивается.
Важно помнить, что кроме поведенческих стандартов и регламентов взаимодействия с Клиентами существуют и структурные, с четко обозначенными временными рамками, например, стандарты на:
1. Информирование. Перечень минимально необходимой обязательной
информации, которую сотрудник должен выдать Клиенту о своей Компании, о её товарах и услугах.
2. Процедуру и качество обслуживания Клиента в компании. Принципы работы с Клиентами. Последовательность отработки заказа. Время на одну типичную процедуру обслуживания. Правила формирования внутренних документов, стандарт их оформления. Правила оформления внешних документов, стандарт их оформления.
3. Правила (регламенты) работы с постоянными Клиентами. Перечень
обязательных действий, направленных на поддержание лояльности Клиентов.

Во-вторых, провести анализ продукта/услуги: особенности, предназначение, соответствие потребностей Клиентов и минимально необходимого сервиса.

Пройдите вместе с Клиентом к кассе компании.
Оцените те моменты, те этапы в обслуживании и общении, где:

  • необходимо особое внимание;
  • не хватает информации;
  • не удобно;
  • не понятно;
  • потеряно неоправданно много времени;
  • возникает волнение по поводу судьбы сделанного заказа; 
  • и т.д. и т.п.

Определите с точки зрения Клиента, где начинается обслуживание, “открывается” продажа и момент, где заканчивается.
Тогда Вы прочувствуете, какие барьеры стоят на пути Клиента, что мешает ему донести деньги до кассы компании. Через какие препоны он больше никогда не захочет пробираться, даже если цена будет ниже чему конкурентов.

В-третьих, очень подробно прописать правила поведения (действия) для
персонала Компании на каждом этапе, учитывая, что в данный момент особенно важно для Клиента.
Полезно посмотреть на весь процесс продажи, какой бы он не был по продолжительности, с точки зрения пресловутых  потребностей Клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе, особенно если это не непосредственная покупка в
торговом зале магазина, у Клиента потребности разные. И чтобы эти потребности удовлетворить обязательно, нужно, как подушку безопасности, под техпроцесс продажи подложить правила (регламенты) действий персонала.

При этом важно обратить внимание не только на процедуры взаимодействия с Клиентом.
Необходимо регламентировать все внутрифирменные действия персонала, обеспечивающие получение конечного результата. Это, в первую очередь, взаимодействие между подразделениями компании – отдела продаж, склада, охраны, снабжения, бухгалтерии, производства и т.д.
И еще, стандарты и регламенты должны защитить от неудобств и Клиента и сотрудников компании, только тогда это хорошие стандарты, созданные для того, чтобы
повысить клиентоориентированность компании, а не для галочки и в угоду моде.

В-четвертых, чтобы регламенты и стандарты не остались красивыми и
правильными документами, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения.

В-пятых, после того, как все разработано и прописано, перед тем, как начать внедрение, необходимо оценить риски внедрения.
Оценивая риски, стоит обратить особое внимание на:

  • носителей рисков, от кого они будут исходить;
  • формы проявления и степень влияния на успешность внедрения;
  • возможные способы нивелирования рисков до внедрения, во время и после.

Некоторые типовые риски и их носители:

  • Нежелание сотрудников исполнять принятые стандарты. Проявления могут быть
    самые разные – от прямого неповиновения до скрытого саботажа.
  • Клиенты, которые привыкли к другой технологии взаимодействия с компанией.
  • Увеличение удельного веса затрат на обеспечение внедрения и применения
    стандартов в общей структуре затрат компании.

А потом – дело за малым: внедрять в повседневную практику деятельности компании.
Как внедрять, тема отдельного разговора. Только необходимо объяснить всем участникам процесса – и руководителям, которые должны контролировать выполнение;
и персоналу, призванному исполнять принятые процедуры; и Клиентам, для которых все это и делается – в чем же их выгода и удобство.

P. S. “… Но можно этого и не делать. Если Вас не интересует результат”.  М.М. Жванецкий

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Обратный звонок

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности

Оставить заявку

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности

Подписка на новости в области клиентского сервиса

Укажите, пожалуйста:

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности