Стандартные грабли или ….. История из жизни питерской компании.

Небольшая торговая сеть (4 магазина). Специалисты по закупкам борются за влияние с продажниками. Уговорили директора (он же собственник), заказать  «Тайного покупателя». Основной довод – «Сейчас все компании проводят такого рода исследования. Интересно же посмотреть на работу продавцов со стороны».  Директор согласился и был очень расстроен результатами. В итоге, компания продемонстрировала уровень сервиса 51,4%. Такие результаты получились потому что (выдержки из отчета):

  • во всех магазинах продавцы:
    • не предлагают взять с собой рекламные материалы, 
    • не говорят о том, что можно посмотреть товары на сайте, 
    • не говорят, что есть другие отделы компании в данном торговом комплексе и не рекомендуют туда пройти
  • большинство продавцов занимается своими делами, не обращая внимания на присутствующего в отделе потенциального Клиента; 
  • продавцы стоят группами перед входом в отделы, когда нет покупателей;
  • в ходе взаимодействия, управляет диалогом Клиент, задает наводящие вопросы, просит рассказать что-то еще об интересующем товаре;
  • по сути, продавцы  отрабатывают прямой запрос, задают мало вопросов для выяснения потребностей, демонстрируя откровенное равнодушие. Как результат – большинство аудиторов сказали, что желания посещать магазины еще раз у них не возникло. А аудиторами выступали реальные Клиенты компании;
  • чувствуется явный пробел у большинства продавцов в умении в принципе продавать и добиваться своей цели, не демонстрируются все возможности компании;
  • практически у всех  аудиторов сложилось впечатление, что сотрудники не достаточно мотивированы и не очень заинтересованы в продаже как таковой, или же находятся в «зоне комфорта».

Директор получил рекомендации (выдержки из рекомендаций):

  • Строго регламентировать (и соответственно контролировать) нахождение продавцов на рабочих местах. 
  • Обратить внимание на поведение продавцов в ситуации, когда они работают с Клиентом, а в это время в отдел заходит еще один потенциальный покупатель (а может быть и не один). Ожидающему Клиенту необходимо оказывать внимание – поздороваться, дать каталог, показать образцы и т.п. 
  • Обратить внимание продавцов на то, что нельзя оценивать покупателей по их внешнему виду и исходя из сложившихся представлений о платежеспособности, строить взаимодействие.
  • Разработать корпоративные правила (стандарты) поведения продавцов в торговом зале, учитывая все этапы продаж.
  • Разработать систему контроля над работой продавцов.
  • Провести анализ системы мотивации продавцов. Привязать заработную плату сотрудников к результатам контроля и выполнению требований, выдвигаемых Компанией. 
  • Уделить особое внимание разъяснению Администраторам их роли.
  • Провести обучение персонала. 

Догадайтесь, с чего решил начать директор?   Логичнее было бы с разработки стандартов и регламентов поведения персонала? Наверное. Но наш директор принял решение, которое принимают большинство руководителей, невзирая на рекомендации – начать с обучения. Зачастую, кажется, что тренинг продаж  разрешит все проблемы.

Прошел тренинг. Всем очень понравилось. Через месяц провели еще один Клиентский аудит. Результат несколько лучше за счет того, что продавцы научились выявлять потребности, работать с возражениями, с несколькими Клиентами.  А все остальное осталось без изменений. В итоге, продемонстрированный уровень сервиса — 59%.

Следующий шаг,  на который пошел наш директор – разработка стандартов и регламентов. В течение 2-х месяцев были разработаны, согласованы с управленцами корпоративные стандарты поведения продавцов в торговом зале. От обучения стандартам, разработки системы контроля и мотивации директор отказался, сославшись, что у него очень  ответственные управляющие, которые сами смогут все внедрить и проконтролировать. На этом и расстались.

Прошел год. Ситуация повторилась. «Закупочники» не довольны объемом продаж и качеством работы продавцов. Проводим Клиентский аудит, уровень сервиса – 56,3%. Замечания аудиторов все те же. 

Директор удивляется – стандарты и регламенты есть, все с ними ознакомлены, даже проведена аттестация на знание товара и принятых регламентов клиентского сервиса.   Аттестацию все прошли успешно, а результата нет. 

Кто виноват и что делать? Основная причина – не учтена одна из главных  управленческих аксиом – «Исполняется только то, что контролируется».

Решение лежит на поверхности – разработать систему контроля над соблюдением регламентов и стандартов, привязать  к системе мотивации, обучить персонал магазинов исполнению стандартов. По-сути, пришлось сделать шаг на год назад, вернувшись к исходному состоянию. Посчитайте, сколько денег потеряла компания за этот год из-за невысокого уровня клиентского сервиса?! А заодно прикиньте, сколько стоит один Клиент вашей компании, сколько денег теряете вы, если Клиент недоволен и больше не вернется и сколько денег зарабатывает компания, когда Клиент доволен, придет сам, да еще и приведет своих друзей и знакомых.

Прошел почти год. Теперь в компании работает система контроля над исполнением регламентов, результаты контроля привязаны к мотивации. Одна из контрольных процедур – ежемесячное исследование «Тайный покупатель» для каждой смены. Результаты проверок влияют на заработную плату не  только самих продавцов, но и на заработную плату администраторов и управляющих. Конечно, демонстрируемый уровень сервиса в компании за последние 8 месяцев не 100% и даже не 98%. При этом, меньше 74% не бывает, а периодически сотрудники демонстрируют и более высокие результаты, например, 79,4%, 82%, 94.3%. 

За первый месяц внедрения процедур контроля над исполнением стандартов, результаты которого напрямую влияли на заработную плату продавцов, объем продаж в не сезон увеличился на 17%. 

Обратный звонок

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности

Оставить заявку

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности

Подписка на новости в области клиентского сервиса

Укажите, пожалуйста:

Ознакомился и принимаю Политику конфиденциальности